Das Anforderungsmanagement ist eine grundlegende Disziplin in der Produktentwicklung (Hardware und Software) und stellt sicher, dass Produkte die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder erfüllen. Auch wenn dieses Prinzip einfach erscheint, kann die Anwendung theoretischer Grundlagen in der Praxis eine Herausforderung darstellen. In diesem Artikel möchte ich Ihnen zeigen, welche Kernelemente

Wie viele Ihrer Entscheidungen sind gut und schnell? Oder mal anders gefragt, welche Ihrer Entscheidungen hängen in einer administrativen Schleife? Wer ist bei Ihnen in Entscheidungen involviert, bietet aber keinen sachlichen Mehrwert? Wie schnell sind Ihre Entscheidungen, aus Sicht Ihrer Kunden? Wer sollte eigentlich in den Entscheidungsprozess involviert sein und

Sind Bonuszahlungen noch zeitgemäß, und waren sie das jemals? Um das zu klären, beleuchten wir die Zielsetzung von Bonuszahlungen, deren Ursprung und mögliche Auswirkungen. Was sind Bonuszahlungen? Bonuszahlungen sind Zulagen, die zusätzlich zu einem Grundgehalt gezahlt werden, um die Leistungsbereitschaft bestimmter Personengruppen zu erhöhen. Sehr häufig findet man Boni-Zahlungen bei

Eine Strukturierte Anforderungsvermittlung hilft bei den Herausforderungen der digitalen Transformation Unter dem Begriff der „Digitalisierung“ verstehen wir einen Wandel in Gesellschaft und Wirtschaft durch den Einsatz digitaler Technologien. Dieser Wandel, auch digitale Transformation genannt, ist für viele Unternehmen bereits überlebenswichtig geworden. Doch wie sollte man der Digitalisierung begegnen und was

Was soll das denn schon wieder sein? Der neueste agile heiße Scheiß? Klingt außerdem eher kontraproduktiv, oder? Im Leben und auch in der Arbeit muss es doch wohl vorwärts gehen! Oder ist damit etwa nur die banale Erkenntnis gemeint, dass man vor jedem Vorhaben zunächst Ziele definiert und dann den

Für viele Teams in der Produktentwicklung ist es immer noch eine Herausforderung, UX (User Experience) Experten reibungslos in die agile Arbeitsweise zu integrieren. Oft sind sie nicht fester Teil der gesamten Wertschöpfung oder sie werden erst eingebunden, wenn die Lösung bereits angefordert ist. ! Ein Verständnis für den Nutzer und

Grade im agilen Kontext ist ein systematischer und disziplinierter Ansatz notwendig, um den Fokus zu halten und sich im Rahmen der Randbedingungen frei und eigenverantwortlich bewegen zu können. Wir benötigen neben dem Product Backlog weitere Arbeitsprodukte.

Was haben Ängste und unterschiedliche mentale Modelle mit unseren Tätigkeiten als Requirement Engineer zu tun? Unsere Aufgabe als moderne Requirements Engineer ist es immer mehr, als Vermittler zu agieren, die Barrieren zwischen den Menschen aufzubrechen, die Akzeptanz für neue Arbeitsweisen zu fördern und eine effektive Zusammenarbeit anzuregen und zu begleiten.

Eine oberflächliche Umsetzung agiler Frameworks als Blaupause, ohne die Optimierung der Innovationskraft im Blick zu halten, bringt oft nicht den erhofften Mehrwert. In diesem Fall ist ein Vorgehen hilfreich, bei dem grobe Anforderungen und frühe Konzepte gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet werden. Durch den Einsatz der richtigen Analyse- & Designmethoden kann so ein Bewusstsein für die kontinuierliche Ausrichtung auf den Markt und die Bedarfe der Kunden geschaffen werden.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte! Vielleicht haben Sie an diesen Satz schon gedacht, als Sie ein Diagramm in Ihrem Projekt gesehen haben. Vielleicht haben Sie es aber eher sarkastisch gemeint und eigentlich sagen wollen: „Was will mir dieses Bild denn eigentlich sagen?“ Die Erfahrungen im Projekt mit Diagrammen können sehr unterschiedlich sein. In vielen Fällen sind Diagramme überladen und dadurch unleserlich. Oftmals ist nicht klar, für wen das Diagramm bestimmt ist, was dazu führen kann, dass zu viele Details die Leserschaft abschrecken.

Agilität bedeutet in einer immer komplexeren und dynamischer werdenden Umgebung offen und anpassungsfähig auf die gegebenen Rahmenbedingungen reagieren zu können. Hierbei spielt die Kundenzentriertheit eine entscheidende Rolle um eine optimale Handlungsfähigkeit und eine schnelle, dem Markt und den Kundenbedürfnissen angepasste, Reaktionsfähigkeit zu erreichen.

Soziokratie, Holokratie, kollegial geführtes Unternehmen, Lean Management, Kanban, Scrum, Safe – welche Methode ist die Richtige? Die Frage kann nicht so einfach beantwortet werden. Und man kann nur empfehlen, sehr vorsichtig auf diejenigen zu reagieren, die behaupten, sie hätten die eine richtige Methode für die Entwicklung von Unternehmen. Denn jedes Unternehmen ist besonders!

Du bist als Product Owner tätig. Du bist in der agilen Arbeitsweise routiniert. Deine PSPO I und II Zertifikate hängen an der Bürowand und agile Weiterbildungen besuchst du immer wieder gerne. Und dann kommt der neue Junior Analyst um die Ecke und fragt dich nach deiner IREB Zertifizierung und nach den von dir am häufigsten verwendeten RE Methoden. Was soll das? Hast du etwas wichtiges verpasst?

Gerade das Management, welches häufig über viel Branchenerfahrung verfügt, sehr gut vernetzt ist und Prozesse und Strukturen kennt, kann der Multiplikator für erfolgreiche Veränderungen im Unternehmen sein. Dafür ist allerdings das richtige Verständnis von Leadership entscheidend.

Es gibt unzählige Ansichten, Meinungen und “Standards” zum Begriff der User Story. Selbst die Anfänge der 3Cs aus dem Pleistozän agiler Entwicklung enthalten noch viele nützliche Konzepte und Gedanken hierzu. Dabei wird aber manchmal vergessen, dass das meiste Konventionen sind, die jedes Projekt oder jedes Team für sich jeweils ändern kann, wenn es das für richtig hält. Allerdings hat sich in den letzten Jahren eine Art Minimalstandard entwickelt, der eine User Story (US) mindestens genügen muss, um zu funktionieren. Dieser Minimalstandard beschränkt sich auf wenige Grundsätze und ist für viele Projekte ausreichend.

Wir leben überwiegend noch im Zeitalter des Taylorismus. Geprägt durch seine prozessuale Arbeitsweise, die Ihren Ursprung in der Fließbandproduktion hatte. Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass es in vielen Unternehmen eine Sprache gibt, die häufig eine Analogie zu Maschinen hat. Beschreibungen wie: „Jeder Mitarbeiter ist ein Zahnrad im Gesamtsystem.“ oder: „Wir müssen den Output der Organisation erhöhen!“ hat vielleicht der eine oder andere schon mal gehört.

Bei der agilen Produktentwicklung steht die Kommunikation im Vordergrund. Interdisziplinäre Teams ersetzen Phasen und Silos, Backlog Items ersetzten Systemanforderungen und dienen eher als temporäres Kommunikationsmedium zwischen allen Beteiligten. Gibt es in diesem Kontext agiler Zusammenarbeit überhaupt noch Anforderungen?

Der Zweck der Umstrukturierung muss sehr genau geklärt werden – Form folgt Funktion! Was hat diese Aussage mit dem Wandel von Organisationen zu tun? Wir stoßen immer wieder auf Unternehmenslenker, die davon überzeugt sind, ihr Unternehmen umstrukturieren zu müssen. Sie stoßen offensichtlich an Ihre Grenzen und sehen das Heil in einer anderen Struktur und Organisationsform.

Du bist Product Owner (PO) und bei deinem Produkt läuft es richtig gut: die Stakeholder sind von deiner Vision begeistert, du kannst dich vor neuen Ideen kaum noch retten, deine Roadmap ist bis Ende nächstes Jahr voll. Perfekt, oder? Fast…

Du hast dich bewusst für die Rolle des Product Owners (PO) entschieden und liebst die Dynamik und Vielfältigkeit der Aufgaben? Aber warum solltest Du dich dann für Methoden aus dem klassischen Requirements Engineering (RE) interessieren? Requirements Engineering ist doch nur für altmodische Wasserfall-Projekte sinnvoll, oder?

Eine gute Risikokultur ist eine wichtige Voraussetzung für eine lernende Organisation Die Risikokultur eines Unternehmens bestimmt die Art und Weise, wie Mitarbeiter:innen an Aufgaben herangehen. Sie ist die Basis dafür, wie Entscheidungen getroffen werden und wie mit guten und schlechten Ergebnissen umgegangen wird. Gehört es zur Kultur des Unternehmens das

Nachdem ich im ersten Teil des Blog-Artikels “Requirements Engineering in verteilten Teams” auf die Bereiche “Zusammenarbeit” und “zeitliche Aspekte” eingegangen bin, möchte ich nun auf die Bereiche “technische Infrastruktur” und “kulturelle Unterschiede” eingehen.

Das heutige Requirements Engineering findet nicht mehr nur in der persönlichen Kommunikation vor Ort statt, sondern immer häufiger durch Nutzung von digitalen Medien. Dies ist besonders wichtig für Unternehmen, bei denen Teams, ob durch äußere Einflüsse oder durch die Unternehmensstruktur, standortübergreifend zusammenarbeiten.

Die Vision gibt Orientierung bei zahlreichen Themen. Sie ist die Grundlage für die Erstellung der Mission und Strategie, sowie daraus abgeleitete Ziele, Programme und Projekte. Die Vision richtet die Menschen und ihr Handeln in der Organisation aus. Die Vision gibt der Organisation einen sinnvollen Zweck und dient als Inspiration.

Wie wäre es, wenn jeder der mit Veränderungen im Außen zu tun hat auch direkt die Lösung erarbeitet? Entweder allein oder mit den notwendigen Fachleuten, egal aus welchem Bereich. Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit jeder Mitarbeiter diese Verantwortung übernimmt und jeder Kollege der angesprochen wird auch kooperativ an einer Lösung mitentwickelt?

Im zweiten Teil zum Thema OKRs schreibe ich über typische Herausforderungen im Umgang mit OKRs. Ich stelle Ihnen weitere Zielsetzungsmethoden als Inspiration vor. Zum Schluss beleuchte ich die Frage: „Wie stimme ich OKRs in der Organisation mit anderen Bereichen / Abteilungen / verteilten Teams ab?” Hierbei gebe ich Ihnen zehn Praxistipps an die Hand, welche Ihnen den Umgang mit OKRs erleichtern sollen.

Wir haben das Konzept der OKRs in der Anforderungsfabrik vor über einem Jahr eingeführt und dabei viel gelernt. Wir möchten unsere Erfahrungen gerne mit Ihnen teilen und starten hier mit dem ersten Blogbeitrag.

Die Basis für das Prozessmanagement, wie wir es heute kennen, wurde in den 1980iger Jahren gelegt. Seitdem findet es in unterschiedlichen Ausprägungen in Unternehmen seine Anwendung. Ein lückenloses, in Unternehmen integriertes Prozessmanagement in Form eines Prozessmanagement-Life-Cycles*, ist meiner Erfahrung nach nicht selbstverständlich und stellt Unternehmen nach wie vor vor große Herausforderung.

Der sich immer schneller verändernde Markt setzt Unternehmen unter Druck, Trendthemen, wie Agilität, Digitalisierung, IoT und Industrie 4.0, umzusetzen. Damit das Unternehmen marktfähig bleibt, müssen seine Strukturen, Prozesse und Mitarbeiter einem Veränderungsprozess unterliegen. Oft gibt es Vorgaben ad hoc agile Methoden einzusetzen. Es reicht dabei allerdings nicht aus, Lösungen wie bspw. agile Vorgehensweisen vorzugeben. Die Veränderungen müssen bei den Menschen im Unternehmen beginnen. Doch was bedeutet das für individuelle Unternehmensstrategien?

Wer sich nicht ändert, wird verändert! Digitalisierung, Globalisierung, kurzum der allgegenwärtige Wandel bewegt uns. Der Markt wird immer mehr bestimmt durch Überraschungen und viele Unternehmenslenker fragen sich, wie Sie damit umgehen sollen.

Aufgrund der Auswirkungen von SARS-CoV-2 / CoVID-19 auf die Unternehmen wird aktuell eine Zusammenarbeit über verteilte Teams wichtiger. Viele Mitarbeiter müssen sich im Home Office organisieren und mit anderen abstimmen. Eine Zusammenarbeit von Angesicht zu Angesicht ist nicht mehr überall möglich. Die Inhalte physischer Kanban Boards oder Zettelwirtschaften im Büro müssen digital zur Verfügung stehen. Wir brauchen für eine klare Ausrichtung trotzdem die Möglichkeit, Ziele transparent zu machen, Informationen fokussiert auszutauschen und Entscheidungen festzuhalten.

Ein Unternehmen ist ein hoch komplexes System und es gibt viele Einflussbereiche, die einen Wandel herbeiführen können. Zudem nehmen Komplexität und Geschwindigkeit der neuen Themen rasant zu. Wer in Ihrem Unternehmen ist eigentlich verantwortlich dafür, Veränderungen im Außen zu erkennen und notwendige Maßnahmen zu ergreifen, um auf diese Veränderungen adäquat zu reagieren?

Mit der „Digitalisierung“ ganzer Wertschöpfungsketten werden fachliche und technische Abläufe (Prozesse) stetig komplexer. Eine angemessene Visualisierung hilft ein einheitliches Verständnis aufzubauen und richtige Maßnahmen für die Produktentwicklung abzuleiten.