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Unser Blog erscheint regelmäßig mit neuen Beiträgen aus den Themenbereichen der Anforderungsvermittlung und agilen Skalierung.

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Wenn das Sprint Review ohne Stakeholder stattfindet

Mensch mit Augenbinde und Denkblase, in der sich ein großes Fragezeichen befindet

Ein Sprint Review ohne Stakeholder ist bedauerlicherweise Realität für viele Teams. Ob es an vollen Terminkalendern liegt oder am mangelnden Bewusstsein für den Nutzen, die Gründe sind vielfältig. Aber was können wir dagegen tun?


Beginnen wir mit einer grundlegenden Frage:

Warum sind Stakeholder im Sprint Review eigentlich wichtig?

Formell dient das Sprint Review dazu, dass das Team die im Sprint produzierten Mehrwerte präsentiert, gemeinsam mit den Stakeholdern validiert und daraus nächste Schritte ableitet. Dieser Zeitraum ist also speziell dafür angelegt, dass das Team in direkten Austausch mit den internen Stakeholdern tritt und Feedback aus erster Hand erhält.

Wird das Sprint Review als Kanal für Feedback nicht genutzt, müssen dafür zusätzliche Kanäle und Zeiträume geschaffen werden.

Darüber hinaus ist das Sprint Review oft der einzige wiederkehrende Touchpoint zwischen Stakeholdern und bestimmten Rollen im Team, wie beispielsweise den Entwicklern. Bedenken Sie auch, dass nicht nur Führungskräfte zu den Stakeholdern zählen können, sondern auch Anwender und weitere Bereiche wie Marketing, Vertrieb, Support, Wartung und viele mehr.

Ein direkter Dialog kann das Verständnis für die Bedürfnisse der Stakeholder fördern. Fehlen Stakeholder wiederum, kann dies als Desinteresse interpretiert werden, was der Identifikation mit dem Produkt und dem Teamgeist schaden kann.


Warum nehmen Stakeholder nicht teil?

Die häufigste Antwort auf diese Frage ist die Folgende: keine Zeit.

Volle Terminkalender sind sicherlich kein seltenes Phänomen – aber genaugenommen ist hier die eigentliche Antwort: das Verhältnis von Kosten (Zeit) zu Nutzen (Mehrwert für den Stakeholder) ist zu gering.

Wenn wir davon ausgehen, dass ein Sprint Review keine irrelevanten Inhalte enthält, lassen sich seine Kosten, also seine Dauer, nicht reduzieren. Schauen wir uns also an, wie wir den Nutzen bei gleichbleibenden Kosten vergrößern können.


Was können konkrete Maßnahmen sein?

1. Dialog statt Vortrag

Nutzen Sie das Sprint Review nicht zur reinen Präsentation von User Storys, sondern sorgen Sie für eine Diskussionskultur, in der die Weiterentwicklung im Fokus steht.

2. Inhalte früh mitteilen

Nicht jedes Sprint Review muss für alle Stakeholder relevant sein. Informieren Sie frühzeitig darüber, was im Sprint Review Thema sein wird (ggf. direkt im Anschluss des Sprint Plannings).

3. Das Team machen lassen

Wenn der Product Owner das Sprint Review inhaltlich übernimmt, hat das Team keine Rolle mehr im Sprint Review. Verteilen Sie die Inhalte auf möglichst viele Teammitglieder, um den Dialog zu fördern.

4. Nicht in Details verlieren

Lernen Sie, welcher Detailgrad für Ihre Stakeholder der Richtige ist, und passen Sie die Flughöhe ggf. von Inhalt zu Inhalt an.

5. Relevanz stärken

Machen Sie das Sprint Review nicht obsolet, indem Sie die Inhalte bspw. in direkten Gesprächen oder anderen Formaten vorwegnehmen.

6. Flexibel sein

Hinterfragen Sie Ihre Termine. Haben Ihre Stakeholder unverrückbare Paralleltermine? Vielleicht ist die Terminierung Ihrer Sprint Events biegsamer als die Terminkalender Ihrer Stakeholder.

7. Plan B: Unbequem bleiben

Betonen Sie immer wieder, wie wichtig ein Sprint Review für den Erfolg eines Produktes ist.


Und das Allerwichtigste: 8. Analysieren und verbessern

 


An dieser Stelle können wir nur erste Impulse geben, daher sind Sie selbst aufgefordert, die Nutzer Ihres Sprint Reviews besser kennenzulernen. Ob es ein Gespräch an der Kaffeemaschine ist oder eine simple Umfrage per E-Mail: Lernen Sie die Gründe kennen, bleiben Sie verständnisvoll und wagen Sie Experimente, damit Ihr Sprint Review zu einem nützlichen Event wird.

Über den Autor

Lars ist Berater mit den Schwerpunkten Anforderungsmanagement, Business Analyse und User Experience Design (UX).

Seine besondere Leidenschaft liegt auf der Rolle des Business Analysten oder Product Owner und der ganzheitlichen Begleitung der Produktentwicklung im Konzernumfeld, wobei sein Fokus auf digitalen Produkten liegt.

Anforderungsvermittler / Senior Consultant

Über den Autor

Lars ist Berater mit den Schwerpunkten Anforderungsmanagement, Business Analyse und User Experience Design (UX).

Seine besondere Leidenschaft liegt auf der Rolle des Business Analysten oder Product Owner und der ganzheitlichen Begleitung der Produktentwicklung im Konzernumfeld, wobei sein Fokus auf digitalen Produkten liegt.

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