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Unser Blog erscheint regelmäßig mit neuen Beiträgen aus den Themenbereichen der Anforderungsvermittlung und agilen Skalierung.

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Quo Vadis Prozessmanagement

Nachdenkliche Person projiziert eine Gedankenwolke von einem Geschäftsprozess

Die Basis für das Prozessmanagement, wie wir es heute kennen, wurde in den 1980iger Jahren gelegt. Seitdem findet es in unterschiedlichen Ausprägungen in Unternehmen seine Anwendung. Ein lückenloses in Unternehmen integriertes Prozessmanagement in Form eines Prozessmanagement-Life-Cycles* ist meiner Erfahrung nach nicht selbstverständlich und stellt Unternehmen nach wie vor vor große Herausforderungen. In diesem Blog-Beitrag nenne ich Gründe für die teilweise schlechte Akzeptanz des Themas Prozessmanagements und stelle Handlungsempfehlungen vor, wie man diesen Herausforderungen begegnen kann.

 

Prozessmanagement – Anspruch und Wirklichkeit

Schaut man sich anerkannte Definitionen des Begriffes Prozessmanagement an, z.B. nach dem Gabler-Wirtschaftslexikon oder nach der Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), verspricht Prozessmanagement vor allem Kontrolle, Effizienz, Optimierung, Struktur und Agilität. Ergebnisse und Ziele, die Unternehmen grundsätzlich verfolgen und die in Zeiten von Digitalisierung essenziell sind.

Geschäftsprozessdefinitionen:

  •  Geschäftsprozessmanagement bezeichnet die Gestaltung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Dabei wird nicht nur auf die effiziente Ausrichtung der Prozesse fokussiert, sondern auch auf die Einbindung in das Unternehmen und seine Unternehmenskultur und strategische Ausrichtung. Zum Geschäftsprozessmanagement gehören die Erhebung, Gestaltung, Dokumentation und Umsetzung von Prozessen.“ (Quelle: Gabler )
  •  Geschäftsprozessmanagement (BPM) ist ein strukturierter Ansatz zur Identifizierung, Gestaltung, Ausführung, Dokumentation, Messung, Überwachung und Steuerung sowohl automatisierter als auch nicht automatisierter Geschäftsprozesse, um konsistente, zielgerichtete und auf die strategischen Ziele eines Unternehmens abgestimmte Ergebnisse zu erzielen. BPM umfasst die bewusste, kollaborative und zunehmend technologiegestützte Definition, Verbesserung, Innovation und Verwaltung von (E2E)-Geschäftsprozessen, die die Geschäftsergebnisse vorantreiben, Werte schaffen und es einer Organisation ermöglichen, ihre Geschäftsziele mit größerer Agilität zu erreichen. BPM ermöglicht es einem Unternehmen, seine Geschäftsprozesse an seiner Geschäftsstrategie auszurichten, was zu einer effektiven Gesamtleistung des Unternehmens durch Verbesserungen bestimmter Arbeitsaktivitäten entweder innerhalb einer bestimmten Abteilung, im gesamten Unternehmen oder zwischen den Organisationen führt.“ (Quelle: ABPMP )

Im Widerspruch dazu steht allerdings das Feedback zum Thema Prozessmanagement, welches man von den Unternehmen zu hören bekommt: 

  •  „Unser Prozessmanagement ist zu akademisch.“
  •  „Wir haben Prozessmodelle auf Laufwerk xyz, aber die sind nicht mehr aktuell.“
  •  „Wir aus der IT verstehen die Prozessmodelle aus dem Business nicht, da sich das Business an keine Modellierungskonventionen hält oder andere als wir benutzen“.
  •  „Wir aus dem Business wissen nicht, welche Prozessinformationen die IT benötigt.
  •  „Projekte sind oft nicht in den betrieblichen Dokumentationszyklus eingebunden und dokumentieren neue Prozesse / veränderte Prozesse nicht, oder in einem jeweils eigenen Format“.
  •  „Prozessmanagement haben wir früher auch schon nicht gebraucht“.
  •  „Sie sind der x-te-Berater, der versucht unsere Prozesse aufzunehmen.“
  •  „Sowas braucht nur die IT“.
  •  „Prozessmodellierung dauert zu lange“.
  •  „Wir sind hier kreativ, da haben wir keine Prozesse“.
  • etc.

Dem Anspruch, Abläufe effektiv und agil gestalten zu können, wird das Prozessmanagement in den Unternehmen anscheinend nur in Teilen gerecht. Das Bestreben des Prozessmanagements, als Informationsbasis der Ausgangspunkt für unternehmerische E2E-Entscheidungen** zu sein und einem ganzheitlichen Managementansatz zu dienen, kann es damit nicht erfüllen. 

Grau hinterlegte Anführungszeichen

Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.

Thorsten Dirks
CEO von Telefónica Deutschland (Quelle: Süddeutsche Zeitung)

Reputation

In unseren Projekten und im engen Austausch mit unseren Kunden stellen wir häufig fest, dass bei der Umsetzung von Prozessmanagementprojekten oder -initiativen nicht alle relevanten Stakeholder einbezogen werden. Entweder fehlen Ansprechpartner aus der Unternehmensleitung, methodische und technische Experten oder die Mitarbeiter, die in der Produktion ein künftiges Prozessmanagement anwenden sollen bzw. davon betroffen sind. Letztere stehen häufig auch im direkten Endkundenkontakt und können damit wertvolle Hinweise für ein erfolgreiches Prozessmanagement bzw. eine kundenzentrierte Prozessgestaltung beisteuern. 

Erfolgreiches Prozessmanagement benötigt also die aktive Unterstützung und Einbeziehung von Stakeholdern über sämtliche Unternehmensebenen hinweg – von der Strategie über den fachlichen Betrieb und der notwendigen Infrastruktur (Tools, Methoden, etc.).

Eine Möglichkeit, hier eine Verbindung zwischen allen Beteiligten herzustellen, ist, Prozessmanagement an Hand von konkreten Anwendungsfällen (Use Cases) zu adressieren und zu begründen, wie z.B.:

  • Marketingkampagnen planen,
  • Neue Mitarbeiter mit der Urlaubsplanung vertraut machen,
  • Revision durchführen,
  • Softwarelizenzen verwalten,
  • Systeminventarliste erstellen (z.B. wichtig für die Planung von BCM [Business Continuity Management]),
  • etc.

Sehr abstrakte Worthülsen wie z.B. „Effizienzsteigerung“, „Harmonisierung“, „Standardisierung“ sollten dabei vermieden bzw. genauer erläutert werden.

 

Licht am Ende des Tunnels

Allerdings hat das Prozessmanagement aus meiner Sicht gerade jetzt, durch die Herausforderungen von Digitalisierung / New Way of Work, die Chance zum „Turn around“. Richtig angewendet unterstützt das Prozessmanagement nachhaltig die aktuellen Herausforderungen von Unternehmen in Richtung mehr Flexibilität und Agilität (siehe oben „ABPMP“-Definition), ohne dabei überstrukturiert und unflexibel zu sein.

Meine Hypothese: Prozessmanagement ist der Hidden-Champion, der im Hintergrund alles zusammenhält und unumgänglich ist, um die essenziellen Herausforderungen der Unternehmen zu beantworten. Es ist daher „trendiger“ denn je (wie auch die vielen Publikationen im Rahmen von Digitalisierung und die hohe Anzahl an Stellenanzeigen zeigen. In Google nach „Prozessmanagement und Digitalisierung“ suchen ergibt 266.000 Treffer oder in Stepstone nach „Prozessmanagement“ suchen ergibt knapp 2000 Treffer – Stand März 2020):

  1. Es schafft die nötige (geschäftliche) Informationstransparenz: Digitalisierung, Neuentwicklung, Pflege und Gestaltung von Geschäftsmodellen benötigt das Wissen über die wertschöpfenden individuellen Prozesse (inkl. der Daten, Schnittstellen, Systeme, etc.) eines Unternehmens. Diese Prozesse müssen bekannt sein und verstanden werden.
  2. Es liefert den genauen Aufbau von Prozessen, um diese zu automatisieren: D.h. alle benötigten geschäftlichen Informationen liegen entsprechend strukturiert vor (maschinenlesbar), sodass dadurch die Automatisierung von Standardanwendungsfällen / -prozessen erfolgen kann. Als Ergebnis werden Kapazitäten frei, um neue Geschäftsmodelle zu entwerfen und kontinuierlich weiterzuentwickeln.
  3. Es beschleunigt und vereinfacht die Entscheidungsfindung: Durch DMN (Decision Model and Notation) (Entscheidungsmanagement – „Tabellen statt Programmierung“) können Business-Logik, Tarifstrukturen, Kampagnen, etc. schneller und kostengünstiger an Marktveränderungen angepasst werden.

 

Prozessemanagement und Agilität sind kein Widerspruch!

Was bedeutet das aber jetzt für eine konkrete Umsetzung des Prozessmanagements oder die Einführung in ein Unternehmen?

Der Aufwand für Aufbau und Betrieb eines Prozessmanagements muss in einem gesunden Verhältnis zu seinem Nutzen stehen. Damit meinen wir, dass das Prozessmanagement, wie andere Produkte oder Services auch, sich permanent am Nutzer ausrichten und iterativ entwickelt werden sollte, um schnell positive Effekte zu liefern. Dabei muss es sich für einen langfristigen und permanenten Einsatz qualifizieren (Akzeptanzsteigerung). Daher empfehlen wir (Aktivitäten können auch parallel stattfinden):

  1. Sicherstellen der Nutzerorientierung bei der Implementierung des Prozessmanagements
  2. Feststellen des Reifegrads des vorhandenen Prozessmanagements
  3. Zusicherung der Unterstützung der Unternehmensleitung (Sponsor) für das Thema Prozessmanagement
  4. Sicherstellen einer klaren und konkreten Kommunikation der nutzerzentrierten Ziele der Implementierung des Prozessmanagement
  5. Anwenden agiler Methoden / Vorgehen wie z.B. SCRUM, zur „Regeneration der (eigentlich seit jeher vorhandenen) agilen Prozessmanagement-DNA (siehe oben „ABPMP-Definition) z.B.:
    1. Modellieren von ausschließlich horizontalen wertschöpfenden Prozessen (E2E-Prozesse), anstatt sämtlicher vertikaler Prozesse in Abteilungssilos
    2. Dokumentieren der essentiellen geschäftskritischen Prozessattribute-/-KPIs
    3. Etablieren eines leichtgewichtigen Prozessmanagement-Life-Cycles*
    4. Berücksichtigung des agilen Manifests bei der Entwicklung und Definition einer BPM-Governance (u.a. Rollen und Verantwortlichkeiten)

Als Folge kann das Prozessmanagement seinem Anspruch als einer der zentralen Methoden und Vorgehensweisen in Zeiten von Digitalisierung und anderer organisatorischer Transformationsmaßnahmen wieder gerecht werden.

 

Fazit

Wir sind überzeugt, dass das Prozessmanagement seinem Anspruch und damit auch seinen Definitionen im Rahmen der stetig wachsenden Komplexität einer Digitalisierung gerecht werden kann, wenn es grundsätzlich:

  • nutzerzentriert, konkrete Anwendungsfälle adressiert und weniger Standardaussagen wie „Effizienzsteigerung“ verfolgt
  • kontinuierlich für transparente und strukturierte geschäftliche Unternehmensinformationen (Prozesse, Daten, Akteure, etc.) sorgt
  • einen angemessenen leichtgewichtigen Implementierungsansatz (Prozessmanagement-Life-Cycle*) verfolgt, der durch die Übernahme von Methoden aus der agilen Welt wie z.B. SCRUM, seinem originären Anspruch nach Kollaboration und Agilität gerecht wird (siehe auch o.g. Definition der ABPMP)

Mit der Fokussierung auf die Eigenschaften Nutzerzentrierung, Kontinuität, Angemessenheit und Leichtgewichtigkeit, ist das Prozessmanagement eben nicht mehr der schwere Tanker, sondern ist eine wendige Yacht, die über den Wellen tanzt.

Sie brauchen Hilfe? Lassen Sie sich unverbindlich beraten.

*: „Der Process Management Life Cycle (PMLC) stellt ein zyklisches Vorgehensmodell für das Prozessmanagement dar und unterstützt Unternehmen darin, durch Geschäftsprozessmanagement den Unternehmenserfolg zu steigern: Springer „Prozessmanagement für Experten“ ISBN: 978-3-642-36994-0″

**E2E-Entscheidungen = Entscheidungen, die unter Berücksichtigung aller relevanter und mit angemessenen Aufwand ermittelten Einflussfaktoren ( Prozesse, Daten, …) getroffen werden.

Profilbild des Mitarbeiter Philippe Lepelmann

Über den Autor

Philippe Lepelmann ist Berater mit den Schwerpunkten Business Analyse und Anforderungsmanagement (Requirements Engineering). 

Sein Einsatz in Kundenprojekten umfasst neben dem Stakeholdermanagement das Ermitteln, Prüfen und Dokumentieren von Anforderungen, insbesondere an der Schnittstelle zwischen Fachbereich (Business) und Entwicklung (IT).  

Seine besondere Stärke liegt in der Koordination und Steuerung des Entwicklungsvorhabens mit den beteiligten Stakeholdern und der Übertragung des fachlichen Kundenbedarfs in Systemanforderungen oder Backlog Items (User Stories).

Über den Autor

Profilbild des Mitarbeiter Philippe Lepelmann

Philippe Lepelmann ist Berater mit den Schwerpunkten Business Analyse und Anforderungsmanagement (Requirements Engineering). 

Sein Einsatz in Kundenprojekten umfasst neben dem Stakeholdermanagement das Ermitteln, Prüfen und Dokumentieren von Anforderungen, insbesondere an der Schnittstelle zwischen Fachbereich (Business) und Entwicklung (IT).  

Seine besondere Stärke liegt in der Koordination und Steuerung des Entwicklungsvorhabens mit den beteiligten Stakeholdern und der Übertragung des fachlichen Kundenbedarfs in Systemanforderungen oder Backlog Items (User Stories).

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