Wir stehen vor neuen Herausforderungen, wie in der oben gezeigten Stacey Matrix gut zu erkennen ist. Denn je unklarer die Anforderungen sind sowie die Technologien und Methoden, die für die Realisierung der Lösung notwendig sind, desto mehr entfernen wir uns vom einfachen oder komplizierten hin zu komplexen oder sogar chaotischen Systemen. Im Unterschied zur einfachen oder auch komplizierten Welt, in der es häufig die eine Entscheidung für eine richtige Lösung gibt, die zudem von Einzelnen getroffen werden kann, verhält es sich in der komplexen und chaotischen Welt deutlich schwieriger. Denn dort gibt es viele unbekannte Faktoren, die sich auch noch gegenseitig beeinflussen und damit auch wieder verändern können. Zudem ist die Anzahl der Faktoren häufig unbekannt. In komplexen Umfeldern gibt es nicht die eine vorhersehbare richtige Lösung.

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Arbeitsweise den veränderten Rahmenbedingungen, die sich aus technologischer oder gesellschaftlicher Entwicklung ergeben, anzupassen. Und wann immer die Anforderungen uneindeutig sind oder die Technologien/Methoden für die Umsetzung, bietet es sich an, in kleinen Schritten (Iterationen) einen möglichen Lösungsweg einzuschlagen. Wie bereits erwähnt, die eine richtige Lösung gibt es im komplexen Umfeld nicht!

Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist es, viele “relevante” Perspektiven zu berücksichtigen und offen dafür zu sein, die (Teil-)Ergebnisse zu analysieren, um dadurch zu lernen und weitere Schritte daraus ableiten zu können. In agilen Frameworks werden die erarbeiteten Teilergebnisse in sogenannten Reviews mit allen relevanten Stakeholder besprochen. Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Welche Erkenntnisse mit neuen Anforderungen ergeben sich für den nächsten Abschnitt? In den Retrospektiven, die ebenfalls regelmäßig stattfinden, bewerten die Teams, was sie an Ihrer Arbeitsweise ändern können. Was läuft gut? Was kann noch verbessert werden? Wo haben wir Hindernisse, die aus dem Weg geräumt werden sollten? So ergibt sich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der aus den agilen Frameworks heraus entstehen kann.

Leider erleben wir immer wieder die Situation, dass mit der Einführung von agilen Frameworks erst einmal Einiges in den Unternehmen schlechter läuft. Warum ist das so? Aus unserer Sicht liegt es auch daran, dass zwar viel in die Einführung von agilen Methoden und Tools investiert wird, aber die psychologischen Rahmenbedingungen unberücksichtigt bleiben oder zu wenig mitentwickelt werden. Dies betrifft sowohl die Mitarbeiter, aber auch im Besonderen, das Management. Es kann nicht einfach ein Schalter umgelegt werden, der alle Beteiligten dazu animiert, das gewünschte neue Verhalten “am nächsten Tag” anzuwenden.

Hilfreich für alle Beteiligten ist die Betrachtung der Haltung von Menschen sowie die Frage, welche Werte und Prinzipien sollen im neuen Setting gelebt und wie können diese weiterentwickelt werden?

Haltung von Menschen

Douglas McGregor (1906–1964), Management-Professor des MIT, stellt bereits in den Sechzigerjahren die Theorie X und Y auf. In der Theorie X beschreibt McGregor ein Menschenbild, welches geprägt ist durch einen faulen und arbeitsscheuen Menschen, der zur Arbeit gezwungen werden muss und bei dem alle Arbeitsergebnisse besser kontrolliert werden. Demgegenüber beschreibt er das Menschenbild Y mit Eigenschaften, die sich dadurch auszeichnen, dass Menschen eine intrinsische Motivation zur Arbeit haben. Mit einer hohen Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, wenn sie nur einen sinnvollen Zweck erkennen können. Zudem zeigt er auf, dass Menschen Verantwortung übernehmen, kreativ sind und sich weiterentwickeln wollen, sofern das System, indem sie sich befinden, das auch zulässt.

Denn wir werden geprägt, durch die Systeme, in denen wir uns bewegen. Wir verhalten uns auch immer so, wie es vom System erwartet wird – Menschen sind nicht, Menschen verhalten sich!

Das Menschenbild beeinflusst die Haltung von Führungskräften. Diejenigen, die mehr an das Menschenbild X glauben, werden eher Aufgaben verteilen und sie kontrollieren. Die dazugehörigen Steuerungssysteme belohnen eher Einzelleistungen in Form von Boni und variablen Gehaltsanteilen. Zudem sind typische Kontrollsysteme vorhanden, wie jährliche Zielvereinbarungsgespräche mit Beurteilungen und Vorgaben für neue Ziele.

Diejenigen, die an das Menschenbild Y glauben, setzen viel mehr auf die Kreativität und Eigenverantwortung einzelner oder kompletter Teams. Sie vertrauen auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter und sehen sich eher als diejenigen, die am System arbeiten, immer wieder Hindernisse aus dem Weg räumen und kontinuierlich die Rahmenbedingungen von Mitarbeitern verbessern.